溝通金三角,建立「連結」,溝通才能說進心坎裡

溝通金三角,建立「連結」,溝通才能說進心坎裡

清晨7:14 0 Comments

溝通金三角

我、標的、對方,這是溝通過程中必然要有的三個角色,也就是我所謂的溝通金三角,這邊我用了「我」與「對方」,而不是使用「講者」與「聽眾」,因為溝通不盡然都是我講你聽,更多的是彼此的交流,因此我選用了「我」與「對方」這兩個詞,而為什麼溝通,以及溝通些什麼呢?那就是我所說的「標的」。

近期我曾對業務人員講授簡報技巧,在課前有位業務人員來問我:「我有看過你的文章,你說銷售必須要說一個好故事,但我本來就是在賣東西,講故事有什麼幫助呢?或者說,講故事又如何讓我的產品銷售出去呢?」,針對我回答他的部份,我就用這篇文章來說明我的觀點。

「銷售,說個好故事」,這並不是噱頭,也不是口號,其實銷售的故事一直都在你的身邊。

如果你沒有在電視上看到以下這幾句話,妳也應該會從產品的銷售人員口中聽到。「這產品是某某明星代言的,妳看她那麼美,就是每天晚上都用我們的晚安面膜。」、「這個客戶先前滿臉都是青春痘,讓她一點自信都沒有,但用了我們的產品兩個月之後,痘痘都消失了,整個人都充滿了自信心,也更樂觀了。」、「阿牛功課一直很不好,但自從吃了我們的牛丸後,考試都考一百分。」,這些帶入別人或自己經驗的銷售話術,本身就是一個故事。

但是,一個故事到底要怎麼說才能深入人心呢?這是我今天要跟大家分享的經驗談,我們回到上頭的溝通金三角,有些人的溝通很直接,他會這樣說:
「這邊有一批牛肉很便宜,我打算賣給你」
「我有一個很棒的產品要介紹給你,你不買絕對會後悔」
「我有個很棒的想法,你一定要聽聽看」
「我認為這件事對大家都有幫助,你沒理由反對」

這幾句話都非常直接,但從頭到尾「我」都是單向的將「標的」推給「對方」,你仔細想想,你身邊是不是有很多人都是類似的溝通模式呢?

這種我-->標的-->對方的溝通模式最大的問題在於「沒有考慮對方的感受」,你沒有提到這件事跟對方到底有什麼關係,對方為什麼要在意,以及沒有確認過對方是否真的在意或感興趣,當對方對標的不感興趣時,你的溝通是很難有效的,所以如何讓對方對標的感興趣,進而對我有信任感,就是溝通時最重要的課題之一了。

建立「連結」
整理出包含我與標的、標的與對方、我與對方的連結,這個連結有許多的層面,你能列出多少就儘管列出,以下是我簡單陳列用來自我詢問的範例,要找出我與對方的連結,我可能會思考我們的背景有何相似之處?例如:都是7年級生、都是從台大畢業、都喜歡看電影等,當你把三者間的連結全部列出後,你就更清楚對方與標的間的關係。

所以你說話可能會變成這樣子:
「聽說你最近開了餐廳,有大量的牛肉需求,我這邊有一批很便宜的牛肉,你如果有興趣的話可以打這通電話給我」

「我知道你最近在看新車,我們公司剛出了一款新車,應該符合你的預算需求,可以參考看看,它真的很棒」

「你最近似乎為了產品無法準時出貨感到很困擾,我有一個想法,或許你可以參考看看」

「針對我上次提的那個行銷提案,對貴部門的短期營收雖然會有衝擊,但三個月後就可以攤平,第四個月起就是正成長了,我認為這件事對我們兩個部門都好,你應該好好考慮」

這次的說話把對方為什麼該重視標的(上方藍色字標示)帶進來了,這個溝通方法相較於前頭的說法會有效的多,若仍然不足以打動對方,那故事就要上場了。

用案例,說故事
說故事的素材我們一樣可以從連結中找到,從「我與對方」的連結中思考起,如果你整理出來的連結有「都是畢業於台大」、「都是7年級生」、「我爸開餐廳,對方也是開餐廳的」、「我有個客戶也是房仲」、「我有個朋友跟他一樣都是寫App的」,那你就可以先問問自己這些連結與標的之間是否有關聯,透過這樣的自我問答,你可以整理出更多的關聯,順利的話,你就可以整理出自己的經驗談了。

帶入案例後,你的故事可能是這樣說的:
「我父親是經營餐館的,賣吃的有多辛苦我從小就能體會,除了每天早起備料外,對於成本與資金的控管也讓人很頭大,聽說你最近開了餐廳,有大量的牛肉需求,我這邊有一批很便宜的牛肉,你如果有興趣的話可以打這通電話給我」

「我們公司剛出了一款新車,我自己最近換車也是買了這台,我本身對車子很挑剔的,一來希望它可以省油,又希望能擁有寬敞的內部空間與安全性,我評估了很久,包含價格、外型、油耗跟安全性,最後決定買了,我知道你對價格很在意,又希望自己的車可以有進口車的外型,同時兼具有小型車的優雅,這台車你真的可以參考看看,它真的很棒」

「你最近似乎為了產品無法準時出貨感到很困擾,這個問題先前我服務的單位曾遇過,確實是個棘手的問題,最後我們花了將近半年才解決,我當時有參與那個案子,我有一些建議,或許你可以參考看看」

「針對我上次提的那個行銷提案,對貴部門的短期營收雖然會有衝擊,但三個月後就可以攤平,第四個月起就是正成長了,過去我們合作了這麼多年,你也知道我做事的原則,我認為這件事對我們兩個部門都好,你應該好好考慮」

這樣的說法是不是比靠話術來的更好更有溫度呢?說故事其實不困難,困難之處在於你如何找到你與對方的連結,並將這些連結彼此連貫並以故事的方式說出來,本文用一些比較簡單的案例來跟各位分享,希望對不會說故事的朋友有些幫助。

建構一份兼顧全貌與細節的技術投影片

建構一份兼顧全貌與細節的技術投影片

清晨5:58 0 Comments

由於我出身於軟體公司,在公司中時常會看到許許多多的技術投影片,而這些投影片中大多會出現流程圖這種東西,上次有個同仁問我:「我的流程圖如果要同時讓大家看全貌,但又要帶到流程的細節,我該怎麼做比較好?」,他的流程圖是長這樣子:


這是他的第一張投影片,而下面的三張投影片則分別說明Actor A/B/C的細節內容,這是個蠻常見的作法,讓聽眾一次focus在一個點上,所以他簡報時的投影片是這樣子:

他原始的流程比我上頭的案例複雜的多,但我覺得他這樣的投影片已經做的很好了,最少我在聽的過程是非常清楚的,不過我們確實也觀察到一些非技術背景出身的聽眾仍有不少疑問,導致簡報者必須在說明過程中不斷的切換回第一頁中讓大家看清楚他現在講的那張投影片是整個架構中的哪部分,例如他在講Actor B的細節時,就有人問誰負責丟什麼給Actor B,他又要丟給Actor C什麼?

大家對前後順序的問題頗多後來我給了他一些建議,可以調整成類似這個樣子:

其實前後的變動性並不大,因為他本來的就已經做的很不錯了,我只是在本來的架構下做了一些小調整:
1.把跨Actor的線變粗,並在上頭標示傳送的命令、訊息、資料留內容,這樣做的好處是可以很清楚的看到不同Actor(或稱上/下手)之間到底是透過什麼在做溝通的,放大來看是長這樣子

2.保留Actor前後的關係,讓聽眾在看細節的同時也能聯想前後是什麼,像下面這張圖講的是Actor B的細節,但Actor A/C我也一樣拉進來,讓聽眾不僅可以看到Actor B的細節,也清楚Actor B在整個架構中跟Actor A/C的關係,不用靠記憶就能理解:

最後我也建議他在最後頭補一張完整的細部架構圖,當成整體回顧,這張投影片可以做一個很有力的結尾,這時你可能會有疑問,如果有一張這樣的圖,為什麼不在一開始就拿出來說呢?這是因為我們必須考量聽眾對資訊的解讀速度,從最簡單的概要圖開始說,然後逐步說明每個部分的細節,最後把概要圖跟細部內容做結合做一個結尾,這樣聽眾就很清楚了,但如果你一開始就講這張,資訊過多,你會需要花不少力氣去解釋,因此我很推薦概要圖-->細節-->整體這樣的說明順序。

簡報的設計沒有最好的設計,但只要是順著人的思考模式去設計,你的簡報的可讀性就會很高,本篇沒有用到新觀念,都是透過投影片的圖像表達與資訊的重新組合來實現,提供給大家參考。

[簡報圖表]如何建構一張傳達力更強的資訊圖表?

[簡報圖表]如何建構一張傳達力更強的資訊圖表?

清晨5:29 0 Comments

在簡報或者報告中擺放資訊圖表其實是非常常見的行為,一張好的圖表可以讓聽眾秒懂你想傳達的資訊,本文主要跟大家分享一些製作圖表時該留意的點,首先我們先用ㄧ張資訊豐富但在傳達核心觀念上並非如此清晰的案例來跟大家分享,下面這張圖是來自9/11號PNN的一篇文章:一張圖看透:餿水油的前世今生

在說明之前我仍要再次說明:「這篇文章整理的很辛苦,也因此讓我可以了解更多餿水油的資訊,我非常佩服且感謝作者,我之所以拿這張圖來做說明,主要是認為這張圖若能稍加修飾,整體呈現會更棒。」

好了,以下我開始解說這張圖哪邊可以凸顯的更好,首先我們先來看看這張圖片在這張圖中扮演的角色,餿水油的前世今生,從字面上與文章內容來解讀,這應該是一篇說明餿水油的來源與流向的文章,而資訊圖表應該也是以呈現這個資訊來製作的,所以我們看看上面這張圖就可以看到,廢食用油-->順德-->郭烈成-->強冠-->台益-->味全這個貫串來源與流向的動線,花一些時間我想讀者都可以清楚的看到這條路徑。

如果你能將這條路徑找出來,相信你就能看懂這張圖表了,若我們要優化這張圖表,到底還有哪些地方可以下手的?我個人認為有幾點可以再做加強:
1.核心是餿水油的來源與流向,可以把資訊專注於這件事上
2.問題的引爆商品是強冠全統香豬油,可以把強冠全統香豬油至於資訊圖表的中心,扮演承上啟下的角色,如果今天是要追溯原因,那核心就應該是郭烈成,而不見得是強冠了
3.其他補充的說明其實可以放在另外一張時序圖上用來解說餿水油事件的進展
4.若要讓民眾更清楚的了解影響範圍,再用總表列出相關的廠商與產品

專注核心資訊
這張資訊圖表很貪心,想把油的流向、影響的商家、事件發生的時序以及相關事件一次交代清楚,結果就是讓圖表的資訊過量,需要花較多的時間來解讀,從文章的title與內容看來,他的核心資訊應該是「餿水油的來源與流向」,若我們將資訊聚焦在這件事情上,我們的資訊圖表可能會變成這樣:

強調事件主角
因為今天要談的是餿水油的來源與流向,而真正被製造成食品原料,開始流通的產品是強冠的全統香豬油,所以我們可以特別把全統香豬油highlight出來,可以看到調整的部份很小,但重點已經被突顯出來了:
餿水油來源與擴散範圍


補充額外資訊
新增時間軸,這部份我就會另外拉出頁面了,一個頁面一件事,所以在簡報中,緣由與時間線我們可以視為兩件事,因此用另外一頁來呈現是比較清楚的,另外由於細項很多,你可以自已挑選想要特別凸顯的事件來建立你的時間軸就好,不需要把全部的時間都加進去。
餿水油發展歷程,資料來自維基百科


以上大致就是調整這個圖表時我的建議,圖表的目的在於讓聽眾易於解讀,所以一個畫面不要有太多重點,可以分成數張突來呈現;接著重點資訊要被標示清楚,讓大家能更快的聚焦到資訊核心,依循這兩項原則,再來思考如何呈現傳達立會更強,資訊圖表就會愈做愈好了。


[簡報圖表]對於圖表中的異常,該做的特殊處理-barchart篇

[簡報圖表]對於圖表中的異常,該做的特殊處理-barchart篇

上午9:23 0 Comments

在做商務簡報時,不管是例行性簡報或者季度、半年度、全年度的總結報告,你總會在簡報中放一些圖表來輔助說明,商務簡報常用的圖表有以下幾種:
1.圓餅圖(Pie)
2.長條圖(Bar)
3.折線圖(Line)

以上三類圖表大概就可以解決90%的應用情境,要強調比例時,我們習慣用圓餅圖,強調數量時,習慣用長條圖,強調變化或者趨勢,我們則會用折線圖來表達,圖型的使用對大家來說應該不陌生,但在圖表設計時,如何設計才能讓「看」簡報的人一看就懂,請注意,我是用「看」簡報而不是聽簡報,主要因為這類的簡報大多是送給老闆看的,他們是在你不在場時獨自觀看這份簡報,因此如何讓老闆一看就明瞭,在圖表設計時一定要下些功夫,今天我先分享長條圖的部分。

下面這是一張未經調整的圖表,說明2014下半年兩個產品線的銷售業績:

原始圖表,只是一堆數字

身為一個專業的簡報者,我們很快的看出這張圖表應該有兩個地方需要被凸顯,一個就是ERP在11月份的增長與CRM在9月份的突然衰退,所以我們可能會特別把這兩塊highlight出來:
標示重點的圖表,可以一目瞭然看到重點

做完以上的妝點後,其實你已經成功的讓老闆在看你的簡報時,第一眼就會留意到這兩點異常,但看完後相信他很快就會有新的疑問出現:
1.ERP的銷售在11月份特別高,為什麼?
2.CRM的業績在9月份特別差,為什麼?

如果你希望老闆自己看完圖表就理解原因,那以應該在圖表上多下點功夫,例如:
不僅標示了重點,也把原因說明清楚了

將兩個有異常的點,清楚的標示出異常原因,業績突然衰退,但前後相連的兩個月份都正常,原因是產品的安全機制遭破解,該月份全面停止販售,只仰賴舊客戶的服務帶來營收;業績突然有一個大幅的成長,原因是推動了促銷方案,帶進了500餘家新客戶,但促銷活動後業績回歸到正常,但比起10月份仍有不錯的成長,可能代表促銷方案確實有其成效。

第一張圖表,我們只是呈現了數字,但沒有把重點標註,也沒有扮演好把數據解讀清楚的任務;
第二張圖表,我們把重點給標示出來了,但一樣沒有扮演好把數據解讀清楚的任務,我們是站在自己的角度告訴老闆這邊很重要,但我們沒有說明為什麼;
第三章圖表,不只標示了該關注的點,也把衰退與增長的原因說明清楚了。

所以到這邊,看簡報的人大致上了解你的狀況,但如果他希望更進一步知道安全機制被破解帶來的影響,以及促銷方案實際的狀況時又該怎麼做呢?那些細部資訊我建議就放在後面兩張投影片了,而不要全部放在圖表中,那會讓資訊過量,也會讓這張簡報中存在太多的重點,反而模糊了焦點。

一個很簡單的商用圖表運用,給大家參考。

如何對高階主管進行簡報?

如何對高階主管進行簡報?

晚上8:24 0 Comments



「如何準備對高階主管的簡報?」,這是我這幾年常常被詢問的問題,在探討這個問題前,我們先來了解一下高階主管們的特性:
1.時間很寶貴
2.相較於細節,更關注方向與策略
3.想聽解決方案而非問題

高階主管日理萬機,有許多的議題等著他去決策,還有許多人排隊希望能跟他碰面,他們的時間非常寶貴,沒有太多的時間聽你瞎扯閒聊;他們看事情的角度更高,細節的部份由他的下屬來處理就好,他們關注的點會在執行的方向與可能的策略;如果你是來加重他的工作量而非來幫他解決問題的,那你可以不用來了,基於這些特性,我們可以摘要出對高階主管簡報時的一些注意事項。

專注於大方向,而非強調枝微末節
高階主管都是做大事的人,對於基層的很多事務其實並沒有那麼的熟悉與關注,因此在簡報時若非必要,不要談太細節的內容,說明方向、策略,而不必談太多流程、作法、工作項目,這些是往下執行時他下面的主管該去留意的,他只要知道這個方向對不對,好不好,所以你的重點該放在指出大方向,而不在細節的執行項目,看過很多高階簡報過度強調執行的細節,而讓簡報的主軸失焦了。

先摘要,並說明結論
如果你是要尋求對高階主管簡報的機會,那你可以在搭電梯或者其他場合中,很快的利用2分鐘以內的時間跟高階主管進行匯報,並藉此取得正式簡報的機會,而這2分鐘怎麼運用呢?前半分鐘先說是哪件事情,而且切記,這件事應該是高階主管一直放在心上的事,否則對方也沒理由要聽你說,接著的1分鐘,說明你的結論,讓他知道你已經有解決方案或方向了,最後的半分鐘,直接詢問正式對他做簡報的時間,所以整個過程可能會是這樣子:

總經理好,針對明年度產品策略與營運計畫,我已經準備好相關資料了,對於您上次提到需要特別留意的A、B兩競爭對手的狀況我也做了完整的整理,並依此調整了我們明年的計畫............,相關的簡報我已經整理好,看總經理下週的時間何時方便,我用半個小時左右的時間跟您詳細說明。

如果你已經在進行簡報,那你在簡報的開頭就要先讓他們知道今天預計的結論,若這個結論是他們迫切想要了解的,那他們就會很熱衷的參與你的簡報過程,反之,若他們並不清楚你要說什麼時,他們的注意力就容易分散。

充足的準備,不該讓自己有回答不來的問題
我們先前也不只一次強調過要簡報一定要充分準備,而在面對高階主管時,這件事情你更要放在心上,所謂的充分,不僅僅是對你自己簡報的內容熟悉,你應該把5W1H應用的更透徹,許多的簡報者在做高階簡報時仍只站在自己的角度思考,例如簡報者是一位研發主管,被賦與評估新產品與新市場的可行性與機會。

由於過去他一直負責研發相關工作,他對於行銷、營運、銷售、服務等議題的涉略較少,他心想:「我是負責研發的,老闆要我來準備這簡報,應該就是想要了解技術上的問題吧。」,所以他在準備資料時也大多方在技術議題上,並抱持僥倖心態認為老闆應該能體諒他身為研發主管對行銷、銷售等一竅不通吧。但這是一個錯誤想法,這類的簡報失敗率很高,因為許多的簡報者都存有上述心態,導致簡報過程面對高階主管提問時很快就被一槍斃命了。

高階主管指派你來做這件事,就是希望有個人先從整體的角度來思考這件事情,若有自己不熟悉的部份應該快去找人請教,總之會議時一定要能解答他們的疑惑。因此,當你被指派的任務範圍很大,你必須把自己當成一個解決問題的人,把每件事情弄清楚,如此你在準備資料時才不會抱有僥倖心態,而可以更全面的去思考每個問題。

所以千萬不要認為自己在簡報時回答「這我不清楚」、「這不是我擅長的領域」、「我沒考慮到那部分」是一件可被諒解的事情,再強調一次,高階主管的時間很寶貴,你不應該浪費他們的時間,你必須要給他們滿意的答案。

穿插細節內容,創造充分準備的感覺
前面我們談到高階主管要了解的是大方向,因此執行的細節不要談太多,但我們可以在高階簡報中穿插1-2頁執行細節,目的是讓聽眾們知道你已經都思考好了,重點不在內容寫些什麼,而是在傳達你的思緒周全,而且真的是有備而來。

另外你也可以將細節放在簡報後頭當成附註,而不用直接放在簡報的主體內容中,這樣當有某位高階主管想要看你規劃的細節時,你就可以馬上調出來給他,這樣絕對比你說「我有想過,也規劃了,不過沒有放進投影片中。」來的好。

做即時的摘要與最後的總結
記得,簡報只是輔助工具,在這類型簡報中總會有許多的議題被提出討論,身為簡報者你必須在每一段討論有結論時將此結論複述與摘要下來,取得大家的共識,並在簡報的最後做總結動作,總結時你必須要跳脫你本來的簡報限制,不能只談你簡報上有列出的內容,因為很多的決議都是在會議出產生,所以你的總結必須包含你的核心論點、重點回顧與過程中的共識及決議,這才是一份完整的總結。

其實以上幾項在一般的簡報也適用,但在對高階主管簡報時必須更加關注。

簡報前的演練,必須愈逼真愈好

簡報前的演練,必須愈逼真愈好

清晨7:59 0 Comments

大家都知道在簡報前最好經過充分的演練,才能讓自己的簡報進行的更加順暢,但簡報前的演練到底該做到什麼程度呢?我想我還是先來說說我認為事前演練的主要目的吧。

1.提高流暢度
有時我們把簡報做完了,乍看之下很完整,似乎沒有太多的問題,但卻在演練時發現有些地方銜接的不是很順暢,投影片跟投影片之間好像少了什麼,頁面切換時怎麼講怎麼怪,這很可能是你少了幾張轉場投影片,或者你的簡報在順序上必須要調整

2.控制時間
當你一份簡報做完,其實你還無法精確的算出你大概會花多少時間講完它,你必須透過演練的方式讓自己更清楚若要把每個段落都講的清楚,大概需要花多少時間,假設你的簡報有5個段落,你規劃以5,5,20,20,10總共一小時的時間來講完,但你講完後發現實際是5,10,20,20,15,你總共多了10分鐘,這時候你該思考的就是調整你的演說方式或者內容。

3.找出盲點
有些時候我們自己看自己的簡報會覺得講的真是棒極了,一點破綻都沒有,但自己實際在演練時才發現某些核心概念講起來總有些怪怪的,不像自己想像的那麼完整,這時你可能就需要針對這部份的問題在做思考,把資料收集的更完整,讓簡報內容更加完整。

而簡報前的演練,若能模擬你真實的情境就更好了,舉例來說,如果你簡報時有4個聽眾,分別是業務主管小陳、行銷主管小美、總經理與特別助理,那你在簡報的開頭就可以直接說:「總經理、各位好,感謝各位撥空參與,今天我要說明的主題是明年度的產品策略,裡頭包含總經理所關注的競爭對手分析與我們的因應措施,也會談到來年的銷售策略與行銷的重點,這部份屆時有請小陳與小美為我們補充說明....」

你必須真實的去想像當下那個情境你所要講的話,並直接說出來,不要在口中默念了事,說出來,你更能感受到那種真實感。接著你要想像小陳就坐在你左手邊,小美在你右手邊,總經理在你的對面,特助在他右方,你簡報中如果要cue小陳,那你該做的手勢、語氣、肢體動作就要做出來,若你要徵詢總經理的意見,那你就該直接問:「這部份看總經理這邊是否有其他要提點的地方。」,並假設好總經理有所回應,你接著就回應:「謝謝總經理的提醒,針對營收數字預估的部分我會後會立刻補上。」

你模擬的愈真實,你愈能感受在當下那個氣氛下別人可能會有什麼樣的感覺,你甚至都能想像別人可能會提出什麼樣的問題,會有什麼樣的表情,據此再來修正自己的簡報與說法。如果你到時候是站著簡報,那演練時就站著講,對你來說坐著講3小時可能沒什麼,但站著講所消耗的體力是不同的,你必須讓自己先體驗一下那種情境,因此,盡可能的讓演練逼真,才能讓演練達到最佳效果。

最後最後,如果你可以找到一位朋友願意擔任你的聽眾,實際聽聽你講的內容,並針對你的內容給予直接的批評或者回饋,那效果可能更棒,聽眾的感覺是直接的,也比自己更能看清簡報內容的盲點,因此,在重要的簡報前,不妨請熟識且合適的朋友聽聽你的演練吧。

聽眾想聽的東西都不同,怎麼準備簡報?

聽眾想聽的東西都不同,怎麼準備簡報?

清晨6:11 0 Comments


在一場演說或者簡報中,簡報者在總要先識別聽眾「是誰」,並依此準備相關的內容,這個概念我在這篇或這篇都有提到,有興趣的朋友可以自己點過去看看,但就有朋友提到:「如果聽眾想聽的東西都不同時,怎麼辦?」

這個問題被問過不下十次,我的回答是這樣子:「那代表你沒有聚焦問題或主題,如果聚焦了問題,那不相干的人根本不應該出席這個會議,如果聚焦主題,那沒興趣的聽眾根本不該參與這個演說。」

但提問者告訴我:「我根本不知道會有誰來參加,不是我決定的。」

我直接跟他說,我認為這是不負責任的說法,畢竟確認清楚參與者,以及這個參與者為何會參與都是簡報者的責任,如果你認為這場簡報的目的應該與這個參與者無關,那你可以跟會議發起人建議在會後CC會議記錄給他就好,他可以不用出席,若會議發起人說這個人必須參加,但他只是來提供建議的,那你在準備簡報時可以忽略這個人想要些什麼。

一場商務簡報,在設定好目標(Why)後,緊接著就是要確認主要受眾(Who),至此,你的簡報主軸應該就要定調,不管後來增加了多少的聽眾,主軸都不應該有太大的變動(可以增加一些小插曲),否則你會犧牲了聽眾的參與品質,也讓你的簡報失焦。

我們在工作上一定都碰過聽眾中出現了你意料之外的人,這些人可能是別人邀請來的,或者不請自來的,除非你發現這個人是必要的參與者,但被你漏掉的,否則我建議你毋須太在意他的看法,專注在自己本來要講的內容就好。

其實針對以上的問題,曾有人跟我建議用「最大公約數」的作法來找出聽眾會有興趣的內容,他的意思是找出所有人共同有興趣的、能理解的、關注的內容,若你依這個邏輯去思考,你會發現以下的規則:
對    3個人,你可以講很深入的內容;
對  10個人,你可以講稍微進階的內容;
對  30個人,你可能只能講入門,
對100個人,你只能講通識或專注於單一特點,因為這個公約數的範圍太小了。
(當然了,如果所有的參與者水準都很一致,那又是另一回事了)

最大公約數的作法可以讓你在準備演講時有所依歸,但若你是要準備一場商務簡報,我建議你不要使用這個方法,因為這會讓你的簡報完全失焦。若你今天設定的目標就是要談深入的內容,且希望得到專家的回饋,那你只要邀請相關的3個人參與;如果你今天是要談入門的內容,目的是希望讓更多人了解某個產品,那你就可以放膽的讓多一點的人參加。在商務場合,你應該讓目標來決定聽眾,而不是讓聽眾來決定你的內容。

看影片學溝通-看小長今如何從What到Why

看影片學溝通-看小長今如何從What到Why

凌晨2:13 0 Comments

最近在看大長今的重播,剛好看到其中一個片段跟先前寫的:談「亮點」前,先談「痛點」這篇文章中所談的觀念頗有相同之處,以下跟大家分享我有感觸的片段。

(以下的內容擷取自Youtube中,不確定是否有版權,所以影片可能被移除,若看不到的話請通知我,我再想辦法補上畫面)

這一段是小長今剛跟韓尚宮接觸時接收到的第一個指示:「去到杯水來吧。」,就是這麼簡單的任務,但小長今反反覆覆做了不知多少次,冷水、溫水、飄著柳葉的水都試過了,但韓尚宮始終沒有喝過小長今倒的水。

然後她的好朋友連生的狀況則是個天大的反差,這段影片很有趣,也分享給大家看看:

不過上面這段影片不是重點,純粹是我覺得好笑而已,讓我們往下看看韓尚宮為什麼要出這個考題給小長今吧:

看完最後這段影片,相信大家已經知道韓尚宮考小長今這個問題的原因了吧,不管是身為廚師、醫師或者一般的職場工作者,一定要先了解一下客戶需求,而不能純從自己的角度去猜測與思考。

在煮食物之前,要先弄清楚吃的人的身體狀況跟喜好,還有能不能接受,把狀況弄清楚想清楚後再煮,這就是我說的:「煮食物的人應該要有的心情(專業)。」

與聽眾的內心產生共鳴,用對方能同理的語言陳述

與聽眾的內心產生共鳴,用對方能同理的語言陳述

清晨7:49 0 Comments


這段來自Youtube的影片-「The Power of Words」相信很多人都看過了,一個善心的女士協助盲人更改了他的標語,更改前後的結果讓人感到不可思議,雖然這部影片或許稍有誇飾,但你絕對不能不相信文字確實有改變他人行為的力量,本文我們便來解析一下這部影片背後所代表的意義。

首先我們先來看看本來的標語:


這種陳述語句是很常在各種募款或者尋求他人協助的看板或者傳單中看到,它本身具有一定的效果性,但如果我們把這句話拆成兩塊來看,你會發現「I am blind」陳述的是我目前的感覺與我的困難,「please help」則是我希望他人能做的行為,我在4層次,建構優質且高效的商務簡報中曾說過,一個有效的簡報分成四種層次,說明、說服、感動與驅動,而這句話的前半段說明了我的問題,但緊接著就希望驅動聽眾們來幫助自己,這是有一定困難性的,因為聽眾仍未被你說服與感動。

或者我們簡單的說「瞎了,又怎麼樣?為什麼我要幫助你呢?」,我們再來看看被美麗女士修改過的標語:

這句話我們一樣把它拆成兩部分,「It's a beautiful day」這句話是從一個大家都能理解的角度來說明,會讓我們心中激起一種「是啊,這世界真的很美好」的感覺,聽眾接著會想看然後呢?他們看到的下半段是「And I can't see it」,這是一個很巧妙的轉折,前半段給大家一個能同理感受與想像的畫面,下半段則讓你知道這樣美麗的世界,你看的到,我卻看不到,這時聽眾就完全能體會了,內心會泛起「這樣美好的世界,如果有一天我也看不到怎麼辦?現在這個人確實需要我們的幫助。」的情緒,而錢就這樣從口袋裡掏了出來。

而這一句的就是從感動的角度切入,讓聽眾能感同身受後主動的提供協助給對方。

如果你需要對方的幫助,你要試著激起對方的同理心,讓對方體會你所面臨的狀況,當他心中能想到「萬一有一天是我遭遇這困難時,我會希望別人怎麼幫我」,那他願意提供協助的機會就大大增加了,若對方是曾經在類似狀況下接受過他人幫助,那機會就更高了,近期兩則重大新聞澎湖空難與高雄氣爆,兩項意外事件的受害者,彼此之間應該特別能了解面對意外的那種無助感,也特別能感受到社會中提供給他們的大大小小的幫忙與加油打氣。

類似的溝通方法我們常用在銷售過程,銷售時,通常需要講成功案例,而這個成功案例若背景與客戶的相關性愈高(競爭對手或具有同樣問題的案例),成交的機會也會大大增加,這是因為客戶能很快的感受這個案例好像在說自己,心裡會泛起「對對對,這就是我們的問題」的念頭,若你順勢推出你的解決方案,客戶還能不買單嗎?所以下次去銷售時,一定要準備一個能讓客戶感同身受的案例,不要再把同樣的案例一用再用了。

溝通時,從聽眾角度出來,構思自己應該講什麼樣的故事,用什麼樣的語言,當聽眾能與你所談的故事或案例產生共鳴,溝通,還難嗎?

「精確傳達,用簡報說出你的專業價值」課程簡報

「精確傳達,用簡報說出你的專業價值」課程簡報

清晨7:38 2 Comments

這是我在2014/8/6日於經理人月刊所舉辦的,「精確傳達,用簡報說出你的專業價值」的課程投影片,提供給當天的學員跟網友們參考,若有當天的學員想要拿到更完整的資料,請在下方留言給我,謝謝。

關於簡報的背景探索-為什麼會有今天這場簡報?

關於簡報的背景探索-為什麼會有今天這場簡報?

上午10:54 0 Comments

在簡報前必問的6件事這篇文章中我曾經提過在進行簡報前,一定要問Why?為什麼會有今天這場簡報?如果是一場銷售簡報,客戶今天找你來,一定有他的原因,而這個原因是什麼呢?如果今天是老闆要你來做一份簡報,這個簡報跟公司該不該切入特定市場有關,但這件工作一直都不是你負責的,老闆又為什麼會突發奇想要你來做這份簡報呢?

每個簡報的發起,都有一定的背景因素,身為簡報者,充分的了解這些背景因素是必要的,而如何去收集這些背景資訊呢?我利用下面這張圖跟大家分享一個我最常用的做法:

我在製作一份簡報前,在問Why的階段,我會去問這次簡報想要達成的目標或想要解決的問題是什麼?這就是簡報的Why,但只有這些資訊是不足夠的,所以我接著會做以下動作:

(1)了解「現況」,看看現況與目標間的差距有多大,裡頭存在哪些困難,而我們有有哪些優勢?
(2)吸收一下「前人的經驗」,如果這個簡報先前有人提過了,但因為不順利或者失敗,所以才有這次的簡報,那我必須要去了解一下前人的失敗經驗,他們曾經提過甚麼內容,但最後被否決了,並要詢問是因為甚麼事情被否決,這些前人的經驗對你在準備這次簡報中非常重要
(3)從現況走到目標間,只有一條路嗎?是否存在其他的備選方案或者既有方案的優化空間,這也是我們自己要先去探討清楚的
(4)達成目標之後呢?我們能否瞻前顧後,提出的方案短期能實現目標,那會否損害長期利益呢?

當我們的Why可以詢問到這個程度,對簡報目的的掌握程度已經足夠高了,很多的簡報失敗是敗在沒有充分吸收前人的經驗,導致自己提出的方案跟前人相同,這時簡報聽眾只要跟你說一句「你這個提案先前有人提過了,不可行,你有先去問過XXX的看法嗎?」,這時後簡報者馬上落入挨打局面,因為你確實沒有先去了解過前人經驗,此時你的論點開始站不住腳,因為你連基本的工作都沒有做足,簡報以失敗做收的機率非常之高。

不管你是簡報者或是專案經理,千萬不要覺得自己天賦異稟,別人解不來的問題你一定可以解決,一定要去問問這些先烈的經驗,以免自己成了後人的先烈。

簡報者如何見人說人話,見鬼說鬼話?

簡報者如何見人說人話,見鬼說鬼話?

上午8:35 0 Comments


在簡報製作前必問6件事-5W1H這篇文章中我曾提過,簡報前一定要詢問聽眾是誰?

唯有知道聽眾是誰,你準備的案例才能貼近對方,你簡報準備的深淺程度也才能符合聽眾的狀況,試想,若你今天要演說的主題是環境保護的重要性,你對一群大學教授講的內容跟對一群小學生講的會一樣嗎?我相信一定會有很大的差別,所以在準備簡報時,先了解到底有哪些人會參與,這些人是什麼樣的背景,對主題的了解程度大概到哪邊是非常重要的。

談「亮點」前,先談「痛點」

談「亮點」前,先談「痛點」

清晨7:32 0 Comments



曾有人問過我,業務人員對客戶簡報時,最該留意的是什麼?

我的回答是:「先別急著談我們有什麼(What),先了解客戶為何而來(Why)。」

我想口才不會是業務人員在簡報時的主要問題,既然選擇了當業務,你就必須要適度的訓練自己的口才,而業務員也一定要熟悉自己銷售的產品特性,而這些產品特性絕大多數都是從產品的功能面去描述。

如何克服上台的緊張情緒?

如何克服上台的緊張情緒?

上午9:00 0 Comments

你是否也有那種一上台就手腳發抖、講話不自覺大聲或者覺得自己身上好像哪邊怪怪的,怎麼大家看你的眼神都好像在看怪物一樣?
你是否也有那種做了很多準備,但是一上了台什麼都忘記了,瞬間不知道自己到底要說些什麼,是先鋪好的梗一個都沒用上的狀況?
……

這些就是多數人上台緊張時的反應,我想很多人都有自己克服緊張的方法,緊張常常是讓我們表現失常的原因,本篇我將分享幾個我克服緊張或者戰勝緊張的作法給大家,希望對大家有所幫助。

面對聽眾提問的4技巧

面對聽眾提問的4技巧

上午8:58 0 Comments

相信有做過簡報的朋友們都會有這樣的經驗,台下的聽眾問了一個自己回答不出來的問題,這時候你該怎麼辦?

很多的簡報其實都不見得有標準答案,例如那些主題篇軟性的,像是專案管理、情緒管理、人際溝通等,都不見得會有一個標準的答案,對於這種現象,有些講師應對自如,有些講師則是呆若木雞,你總不能跟聽眾說:「這個問題我沒有準備,無法答你」,你也不能隨便瞎掰亂講,更不能誤導聽眾,所以到底回答這類問題有什麼小撇步呢?以下跟大家分享分享。

簡報者就是簡報的導演

簡報者就是簡報的導演

上午8:46 0 Comments

先前我曾經說過:「簡報者就是簡報的導演,你要為簡報過程過好安排,把每個人扮演的角色安排好,把每個段落演些什麼,該引導聽眾想到什麼,感受到什麼都安排好,這就是簡報者的任務。」

這個概念大家原則上接受度很高的,但對於實務上如何操作則有很大的疑問,所以我想用下面一兩張圖片來跟大家說明實務上如何運作:

下圖是我在設計一堂課程時我配置的互動點,因為課程通常在下午,所以在開頭我安排了一個簡單的肢體互動活動,讓大家能提神醒腦,然後在課程中安排了許多提問互動、播放影片、實作、團隊演練的互動點,而這些互動點的配置,都是為了讓學員們在互動過程中能真的把課程的內容吸收進去,因此在這個狀況下,我們可以說學員們的舉止,是在講師的安排下完成的,至於能否達成你設定的目標,就要看你內容是否到位,以及配置的互動是否恰當了。

一場戲的小插曲,如果能有效的連接起戲中的高潮,那這個小插曲就成功了,但上頭這是課程的配置方式,那在商務的場合呢?又該如何去規劃,我們可以看一下下圖這個案例,我們實際規劃一場簡報時,我們把與會者的角色也配置好了,然後也安排了他們在適當的時間點說些話,有些人必須要在適當的時間點做表態,你必須要引導他們去做這件事;有些人跟我們一夥的,必要的時候由他專業的身分來說明一些內容,說服力比我們自己說更高,就設計好橋段,讓他來補充;你知道有些人對你的簡報是抱持負面或者質疑態度的,而你也知道他反對的點在哪一塊,你也必須要準備好在那個時間點接招,並預先準備好拆招的方法....

若一切你都有先想過了,而且該打點的人也都預先打點過了,那今天這場戲就會如你的預期般進行,而這就是我所謂「簡報者就是簡報的導演」的概念了。

簡報的目的,讓聽眾對你的「觀點」買單

簡報的目的,讓聽眾對你的「觀點」買單

凌晨3:27 0 Comments

我不管在對業務、行銷或者研發的人員上簡報課程時,我都一定會提一個觀念:「簡報是一個銷售過程,不管你是業務還是研發人員,都一樣。」

策略提案簡報是在說你為什麼覺得公司的策略應該往這個方向走;
銷售簡報是在說你為什麼覺得客戶需要這樣的產品或方案:
新產品開發簡報是在說你為什麼覺得這個新產品值得發展;
....

之所以會有這場簡報,一定有其目的,而在簡報中,傳達你想傳達的內容,引導聽眾的思緒,最終讓聽眾認同了你的簡報內容,而有了進一步的行動,那你的簡報就算是成功了,而聽眾買單的並不是簡報本身,他們買單的是你在說明過程中提出的觀點,你在過程中不斷告訴他們的那些東西,而我認為這就是簡報者的觀點,而這個觀點是能與聽眾產生共鳴的。

我認為公司一定要往這個方向走,因為這樣做公司會獲得什麼,不這樣做公司可能會失去什麼;
我認為林先生貴公司現在的狀況,有三項困擾,分別是......,而我們的產品能有效的解決您這三項困擾;
我認為這個產品不僅僅創新,重要的是能彌補我們產品組合上的缺陷,也能有效的創造市場話題;

以上都是「我」的觀點,而簡報時我們在做的事情就是讓大家對這個「觀點」買單。

簡報製作前必問6件事-5W1H

簡報製作前必問6件事-5W1H

上午8:38 0 Comments



一場商務簡報中最困難點在哪?我認為是「事前的資訊收集」,我們先來說說要收集甚麼,最後再來談為什麼收集這些資訊很重要。

簡報前,一定要仔細的詢問以下這6件事情:
Why:為什麼會有這次的簡報?簡報方希望達成什麼樣的目的?聽眾方又有什麼樣的目的?
What:要簡報些什麼?說明些什麼?聽眾想要聽些什麼?我們想要讓聽眾知道些什麼?
Who:聽眾有哪些人?誰是關鍵角色?誰是有影響力的人?誰的意見會被參酌?誰支持?誰反對?這些人彼此間的關係又是什麼?
When:何時作簡報?簡報的時間有多長?
Where:簡報的場地,空間有多大?座位的擺設如何?
How:簡報的形式,是口頭簡報,或者是投影式的傳統簡報?是演說還是課程?是一對一還是一對多?

若沒搞清楚這三件事情:
1.Why:為何簡報?
2.Who:對誰簡報?
3.What:簡報些甚麼?

你覺得你的簡報是否會順利?準備的方向是不會有所偏差?

老闆要聽的跟一般員工想聽的會一樣嗎?教授跟學生想聽的會否不同?

以銷售為目的與建立關係的簡報,內容會否不同?

我想以上的問題,答案顯而易見,資訊的品質,將大大決定你簡報的成敗,你擁有很棒的簡報設計能力,也有很好的表達能力與口才,但若沒有正確的資訊來支撐,你就會如同一個好演員沒有好劇本一樣,白忙了一趟。

當我們可以在簡報前把這些資訊收集清楚,你的簡報方向就不會偏差太大了,擁有這些資訊,你等於掌握了戰場的全貌,接著用什麼樣的戰術拿下這場戰役,就由你來運籌帷幄了,在商務場合,我們看過太多沒搞清楚狀況就悶著頭開始做簡報的人,最後的下場都不會太好,在做簡報之前,記得先問5W1H。

商務簡報中,應當適度的使用「術語」

商務簡報中,應當適度的使用「術語」

上午8:13 0 Comments

關於「術語」或「專有名詞」這件事。

我們常說簡報時儘量少用術語,這是為了避免講者跟聽眾間有知識的落差,用大家都聽的懂得話來說明,彼此溝通上的障礙會比較小,這是一個非常正確的觀念。

但在商務場合,我們必須善用術語,但這個術語應該是「對方的術語」。

在台灣大陸,我們用的許多術語都是有差別的,例如資料,在大陸叫數據,資訊叫信息,簡訊叫短信...在一般的行業,我們可能習慣稱客戶,在電商,他們可能習慣用會員;我們習慣用銷售漏斗,電商可能更多使用轉換率....

你使用通俗的名詞來說明,大家都可以聽的懂,但如果你可以善用對方所屬行業、職能所熟悉的術語來跟對方溝通,溝通的效益將更加顯著,善用術語最少有以下三點效益:
一來可以有效的拉近彼此的距離;
二來對方不用將你說明的東西再次轉換成他熟悉的內容,會提高溝通效率;
三來也展現了你對這個領域的了解,也代表你為了與他溝通,做了不少功課。




關於這個概念,我們可以用上圖的做的說明,當我們使用自己的術語時,你必須要使用通俗一點的用語來解釋這個術語所代表的意思,聽眾再自行解讀成他熟悉領域的術語,然後才能理解你在說些什麼,所以當我們選擇的用語愈靠近聽眾,一來我們花在說明術語的時間減少了,聽眾理解的負擔也降低了,這時我們與聽眾間的溝通就會變得更有效。

你可以想像一下,今天有一家公司要來跟你們合作,他們準備了三份簡報,一份是用了很多他們自己的術語,第二份則是將術語修改成普羅大眾都能懂的文字,第三份則是用了許多各位都能一看就懂的術語,這三份簡報,你會喜歡哪一份?

第一份在溝通上就有問題,講者必須針對術語的部份多做說明,第二份有用心,但我們必須要再轉換成我們自己能理解的名詞,第三份沒話說,根本就是為了我們而準備的,心理的感受與實際的吸收效果都會很好。

所以,在商務簡報上,適度的使用術語是很重要的一件事。

「例行性簡報」的報告重點

「例行性簡報」的報告重點

清晨7:47 0 Comments

關於「例行性簡報」

字面上的意思是把日常的狀況做些報告,所以就可以看到很多主管把工時、客戶家數、營收等數據鉅細靡遺的說明,但其實這些內容大概有80%與上次報告是相同的。

坦白說,每次都說明工時達成了100%,營收達成90%,客戶家數達成90%是沒太大意義的,重點是這些數字後面反應的問題與你的行動方案。



一個好的例行性簡報應該把時間花在那些有異常的地方,例如工時大幅提高是因為加班,而加班是為了趕案子,為什麼趕案子呢?主要因為這家客戶若能在本月份結案,我們當月的營收數字就可以達成了,接著說明營收數字的狀況,這時你就能讓聽取簡報的聽眾們更清楚你的狀況,以上圖的營收數字為例,正常的月營收可能介於1000萬到1200萬之間,若數字介於這個正常值之內,除非(1)來源有特別之處,(2)已經預先知道下個月可能會有異常,否則是可以不用做太多的說明的,但9月異常的高與10月異常的低,這兩個月份的報告就必須要特別說明為什麼。

而進一步,我們不該只是描述問題,而要把我們預計如何因應現況的行動方案也說明清楚,若已經執行到一半,則說明一下行動方案的執行狀況,如此一來,你不僅把問題看的很清楚了,也已經做了因應。同樣以上圖為例,10月份的數字異常的低,除了說明原因可能是因為案子delay外,你也必須要說明下個月(1)如何把落後的數字趕上,(2)如何避免往後發生相同的問題,對你的主管或老闆來說,這就是一個很優質的例行行報告囉

最後摘要一下例行性報告的重點:
1.描述數字背後的意義,並把重點放在差異點上
2.數字與數字間是會互相影響的,而對這些影響性你是否能清楚描述
3.針對差異點,你執行了哪些行動?狀況如何?
4.針對現況的建議