溝通金三角，建立「連結」，溝通才能說進心坎裡

清晨7:14 0 Comments

溝通金三角

我、標的、對方，這是溝通過程中必然要有的三個角色，也就是我所謂的溝通金三角，這邊我用了「我」與「對方」，而不是使用「講者」與「聽眾」，因為溝通不盡然都是我講你聽，更多的是彼此的交流，因此我選用了「我」與「對方」這兩個詞，而為什麼溝通，以及溝通些什麼呢？那就是我所說的「標的」。

近期我曾對業務人員講授簡報技巧，在課前有位業務人員來問我：「我有看過你的文章，你說銷售必須要說一個好故事，但我本來就是在賣東西，講故事有什麼幫助呢？或者說，講故事又如何讓我的產品銷售出去呢？」，針對我回答他的部份，我就用這篇文章來說明我的觀點。

「銷售，說個好故事」，這並不是噱頭，也不是口號，其實銷售的故事一直都在你的身邊。

如果你沒有在電視上看到以下這幾句話，妳也應該會從產品的銷售人員口中聽到。「這產品是某某明星代言的，妳看她那麼美，就是每天晚上都用我們的晚安面膜。」、「這個客戶先前滿臉都是青春痘，讓她一點自信都沒有，但用了我們的產品兩個月之後，痘痘都消失了，整個人都充滿了自信心，也更樂觀了。」、「阿牛功課一直很不好，但自從吃了我們的牛丸後，考試都考一百分。」，這些帶入別人或自己經驗的銷售話術，本身就是一個故事。

但是，一個故事到底要怎麼說才能深入人心呢？這是我今天要跟大家分享的經驗談，我們回到上頭的溝通金三角，有些人的溝通很直接，他會這樣說：
「這邊有一批牛肉很便宜，我打算賣給你」
「我有一個很棒的產品要介紹給你，你不買絕對會後悔」
「我有個很棒的想法，你一定要聽聽看」
「我認為這件事對大家都有幫助，你沒理由反對」

這幾句話都非常直接，但從頭到尾「我」都是單向的將「標的」推給「對方」，你仔細想想，你身邊是不是有很多人都是類似的溝通模式呢？

這種我-->標的-->對方的溝通模式最大的問題在於「沒有考慮對方的感受」，你沒有提到這件事跟對方到底有什麼關係，對方為什麼要在意，以及沒有確認過對方是否真的在意或感興趣，當對方對標的不感興趣時，你的溝通是很難有效的，所以如何讓對方對標的感興趣，進而對我有信任感，就是溝通時最重要的課題之一了。

建立「連結」
整理出包含我與標的、標的與對方、我與對方的連結，這個連結有許多的層面，你能列出多少就儘管列出，以下是我簡單陳列用來自我詢問的範例，要找出我與對方的連結，我可能會思考我們的背景有何相似之處？例如：都是7年級生、都是從台大畢業、都喜歡看電影等，當你把三者間的連結全部列出後，你就更清楚對方與標的間的關係。

所以你說話可能會變成這樣子：
「聽說你最近開了餐廳，有大量的牛肉需求，我這邊有一批很便宜的牛肉，你如果有興趣的話可以打這通電話給我」

「我知道你最近在看新車，我們公司剛出了一款新車，應該符合你的預算需求，可以參考看看，它真的很棒」

「你最近似乎為了產品無法準時出貨感到很困擾，我有一個想法，或許你可以參考看看」

「針對我上次提的那個行銷提案，對貴部門的短期營收雖然會有衝擊，但三個月後就可以攤平，第四個月起就是正成長了，我認為這件事對我們兩個部門都好，你應該好好考慮」

這次的說話把對方為什麼該重視標的(上方藍色字標示)帶進來了，這個溝通方法相較於前頭的說法會有效的多，若仍然不足以打動對方，那故事就要上場了。

用案例，說故事
說故事的素材我們一樣可以從連結中找到，從「我與對方」的連結中思考起，如果你整理出來的連結有「都是畢業於台大」、「都是7年級生」、「我爸開餐廳，對方也是開餐廳的」、「我有個客戶也是房仲」、「我有個朋友跟他一樣都是寫App的」，那你就可以先問問自己這些連結與標的之間是否有關聯，透過這樣的自我問答，你可以整理出更多的關聯，順利的話，你就可以整理出自己的經驗談了。

帶入案例後，你的故事可能是這樣說的：




這樣的說法是不是比靠話術來的更好更有溫度呢？說故事其實不困難，困難之處在於你如何找到你與對方的連結，並將這些連結彼此連貫並以故事的方式說出來，本文用一些比較簡單的案例來跟各位分享，希望對不會說故事的朋友有些幫助。

建構一份兼顧全貌與細節的技術投影片

清晨5:58 0 Comments

由於我出身於軟體公司，在公司中時常會看到許許多多的技術投影片，而這些投影片中大多會出現流程圖這種東西，上次有個同仁問我：「我的流程圖如果要同時讓大家看全貌，但又要帶到流程的細節，我該怎麼做比較好？」，他的流程圖是長這樣子：

[簡報圖表]如何建構一張傳達力更強的資訊圖表？

清晨5:29 0 Comments

在簡報或者報告中擺放資訊圖表其實是非常常見的行為，一張好的圖表可以讓聽眾秒懂你想傳達的資訊，本文主要跟大家分享一些製作圖表時該留意的點，首先我們先用ㄧ張資訊豐富但在傳達核心觀念上並非如此清晰的案例來跟大家分享，下面這張圖是來自9/11號PNN的一篇文章：一張圖看透：餿水油的前世今生

在說明之前我仍要再次說明：「這篇文章整理的很辛苦，也因此讓我可以了解更多餿水油的資訊，我非常佩服且感謝作者，我之所以拿這張圖來做說明，主要是認為這張圖若能稍加修飾，整體呈現會更棒。」

好了，以下我開始解說這張圖哪邊可以凸顯的更好，首先我們先來看看這張圖片在這張圖中扮演的角色，餿水油的前世今生，從字面上與文章內容來解讀，這應該是一篇說明餿水油的來源與流向的文章，而資訊圖表應該也是以呈現這個資訊來製作的，所以我們看看上面這張圖就可以看到，廢食用油-->順德-->郭烈成-->強冠-->台益-->味全這個貫串來源與流向的動線，花一些時間我想讀者都可以清楚的看到這條路徑。

如果你能將這條路徑找出來，相信你就能看懂這張圖表了，若我們要優化這張圖表，到底還有哪些地方可以下手的？我個人認為有幾點可以再做加強：
1.核心是餿水油的來源與流向，可以把資訊專注於這件事上
2.問題的引爆商品是強冠全統香豬油，可以把強冠全統香豬油至於資訊圖表的中心，扮演承上啟下的角色，如果今天是要追溯原因，那核心就應該是郭烈成，而不見得是強冠了
3.其他補充的說明其實可以放在另外一張時序圖上用來解說餿水油事件的進展
4.若要讓民眾更清楚的了解影響範圍，再用總表列出相關的廠商與產品

專注核心資訊
這張資訊圖表很貪心，想把油的流向、影響的商家、事件發生的時序以及相關事件一次交代清楚，結果就是讓圖表的資訊過量，需要花較多的時間來解讀，從文章的title與內容看來，他的核心資訊應該是「餿水油的來源與流向」，若我們將資訊聚焦在這件事情上，我們的資訊圖表可能會變成這樣：

強調事件主角
因為今天要談的是餿水油的來源與流向，而真正被製造成食品原料，開始流通的產品是強冠的全統香豬油，所以我們可以特別把全統香豬油highlight出來，可以看到調整的部份很小，但重點已經被突顯出來了：


補充額外資訊
新增時間軸，這部份我就會另外拉出頁面了，一個頁面一件事，所以在簡報中，緣由與時間線我們可以視為兩件事，因此用另外一頁來呈現是比較清楚的，另外由於細項很多，你可以自已挑選想要特別凸顯的事件來建立你的時間軸就好，不需要把全部的時間都加進去。


以上大致就是調整這個圖表時我的建議，圖表的目的在於讓聽眾易於解讀，所以一個畫面不要有太多重點，可以分成數張突來呈現；接著重點資訊要被標示清楚，讓大家能更快的聚焦到資訊核心，依循這兩項原則，再來思考如何呈現傳達立會更強，資訊圖表就會愈做愈好了。

[簡報圖表]對於圖表中的異常，該做的特殊處理-barchart篇

上午9:23 0 Comments

在做商務簡報時，不管是例行性簡報或者季度、半年度、全年度的總結報告，你總會在簡報中放一些圖表來輔助說明，商務簡報常用的圖表有以下幾種：
1.圓餅圖(Pie)
2.長條圖(Bar)
3.折線圖(Line)

以上三類圖表大概就可以解決90%的應用情境，要強調比例時，我們習慣用圓餅圖，強調數量時，習慣用長條圖，強調變化或者趨勢，我們則會用折線圖來表達，圖型的使用對大家來說應該不陌生，但在圖表設計時，如何設計才能讓「看」簡報的人一看就懂，請注意，我是用「看」簡報而不是聽簡報，主要因為這類的簡報大多是送給老闆看的，他們是在你不在場時獨自觀看這份簡報，因此如何讓老闆一看就明瞭，在圖表設計時一定要下些功夫，今天我先分享長條圖的部分。

下面這是一張未經調整的圖表，說明2014下半年兩個產品線的銷售業績：

原始圖表，只是一堆數字

身為一個專業的簡報者，我們很快的看出這張圖表應該有兩個地方需要被凸顯，一個就是ERP在11月份的增長與CRM在9月份的突然衰退，所以我們可能會特別把這兩塊highlight出來：

標示重點的圖表，可以一目瞭然看到重點

做完以上的妝點後，其實你已經成功的讓老闆在看你的簡報時，第一眼就會留意到這兩點異常，但看完後相信他很快就會有新的疑問出現：
1.ERP的銷售在11月份特別高，為什麼？
2.CRM的業績在9月份特別差，為什麼？

如果你希望老闆自己看完圖表就理解原因，那以應該在圖表上多下點功夫，例如：

不僅標示了重點，也把原因說明清楚了

將兩個有異常的點，清楚的標示出異常原因，業績突然衰退，但前後相連的兩個月份都正常，原因是產品的安全機制遭破解，該月份全面停止販售，只仰賴舊客戶的服務帶來營收；業績突然有一個大幅的成長，原因是推動了促銷方案，帶進了500餘家新客戶，但促銷活動後業績回歸到正常，但比起10月份仍有不錯的成長，可能代表促銷方案確實有其成效。

第一張圖表，我們只是呈現了數字，但沒有把重點標註，也沒有扮演好把數據解讀清楚的任務；
第二張圖表，我們把重點給標示出來了，但一樣沒有扮演好把數據解讀清楚的任務，我們是站在自己的角度告訴老闆這邊很重要，但我們沒有說明為什麼；
第三章圖表，不只標示了該關注的點，也把衰退與增長的原因說明清楚了。

所以到這邊，看簡報的人大致上了解你的狀況，但如果他希望更進一步知道安全機制被破解帶來的影響，以及促銷方案實際的狀況時又該怎麼做呢？那些細部資訊我建議就放在後面兩張投影片了，而不要全部放在圖表中，那會讓資訊過量，也會讓這張簡報中存在太多的重點，反而模糊了焦點。

一個很簡單的商用圖表運用，給大家參考。

如何對高階主管進行簡報？

晚上8:24 0 Comments

「如何準備對高階主管的簡報？」，這是我這幾年常常被詢問的問題，在探討這個問題前，我們先來了解一下高階主管們的特性：
1.時間很寶貴
2.相較於細節，更關注方向與策略
3.想聽解決方案而非問題

高階主管日理萬機，有許多的議題等著他去決策，還有許多人排隊希望能跟他碰面，他們的時間非常寶貴，沒有太多的時間聽你瞎扯閒聊；他們看事情的角度更高，細節的部份由他的下屬來處理就好，他們關注的點會在執行的方向與可能的策略；如果你是來加重他的工作量而非來幫他解決問題的，那你可以不用來了，基於這些特性，我們可以摘要出對高階主管簡報時的一些注意事項。

專注於大方向，而非強調枝微末節
高階主管都是做大事的人，對於基層的很多事務其實並沒有那麼的熟悉與關注，因此在簡報時若非必要，不要談太細節的內容，說明方向、策略，而不必談太多流程、作法、工作項目，這些是往下執行時他下面的主管該去留意的，他只要知道這個方向對不對，好不好，所以你的重點該放在指出大方向，而不在細節的執行項目，看過很多高階簡報過度強調執行的細節，而讓簡報的主軸失焦了。

先摘要，並說明結論
如果你是要尋求對高階主管簡報的機會，那你可以在搭電梯或者其他場合中，很快的利用2分鐘以內的時間跟高階主管進行匯報，並藉此取得正式簡報的機會，而這2分鐘怎麼運用呢？前半分鐘先說是哪件事情，而且切記，這件事應該是高階主管一直放在心上的事，否則對方也沒理由要聽你說，接著的1分鐘，說明你的結論，讓他知道你已經有解決方案或方向了，最後的半分鐘，直接詢問正式對他做簡報的時間，所以整個過程可能會是這樣子：


如果你已經在進行簡報，那你在簡報的開頭就要先讓他們知道今天預計的結論，若這個結論是他們迫切想要了解的，那他們就會很熱衷的參與你的簡報過程，反之，若他們並不清楚你要說什麼時，他們的注意力就容易分散。

充足的準備，不該讓自己有回答不來的問題
我們先前也不只一次強調過要簡報一定要充分準備，而在面對高階主管時，這件事情你更要放在心上，所謂的充分，不僅僅是對你自己簡報的內容熟悉，你應該把5W1H應用的更透徹，許多的簡報者在做高階簡報時仍只站在自己的角度思考，例如簡報者是一位研發主管，被賦與評估新產品與新市場的可行性與機會。

由於過去他一直負責研發相關工作，他對於行銷、營運、銷售、服務等議題的涉略較少，他心想：「我是負責研發的，老闆要我來準備這簡報，應該就是想要了解技術上的問題吧。」，所以他在準備資料時也大多方在技術議題上，並抱持僥倖心態認為老闆應該能體諒他身為研發主管對行銷、銷售等一竅不通吧。但這是一個錯誤想法，這類的簡報失敗率很高，因為許多的簡報者都存有上述心態，導致簡報過程面對高階主管提問時很快就被一槍斃命了。

高階主管指派你來做這件事，就是希望有個人先從整體的角度來思考這件事情，若有自己不熟悉的部份應該快去找人請教，總之會議時一定要能解答他們的疑惑。因此，當你被指派的任務範圍很大，你必須把自己當成一個解決問題的人，把每件事情弄清楚，如此你在準備資料時才不會抱有僥倖心態，而可以更全面的去思考每個問題。

所以千萬不要認為自己在簡報時回答「這我不清楚」、「這不是我擅長的領域」、「我沒考慮到那部分」是一件可被諒解的事情，再強調一次，高階主管的時間很寶貴，你不應該浪費他們的時間，你必須要給他們滿意的答案。

穿插細節內容，創造充分準備的感覺
前面我們談到高階主管要了解的是大方向，因此執行的細節不要談太多，但我們可以在高階簡報中穿插1-2頁執行細節，目的是讓聽眾們知道你已經都思考好了，重點不在內容寫些什麼，而是在傳達你的思緒周全，而且真的是有備而來。

另外你也可以將細節放在簡報後頭當成附註，而不用直接放在簡報的主體內容中，這樣當有某位高階主管想要看你規劃的細節時，你就可以馬上調出來給他，這樣絕對比你說「我有想過，也規劃了，不過沒有放進投影片中。」來的好。

做即時的摘要與最後的總結
記得，簡報只是輔助工具，在這類型簡報中總會有許多的議題被提出討論，身為簡報者你必須在每一段討論有結論時將此結論複述與摘要下來，取得大家的共識，並在簡報的最後做總結動作，總結時你必須要跳脫你本來的簡報限制，不能只談你簡報上有列出的內容，因為很多的決議都是在會議出產生，所以你的總結必須包含你的核心論點、重點回顧與過程中的共識及決議，這才是一份完整的總結。

其實以上幾項在一般的簡報也適用，但在對高階主管簡報時必須更加關注。

簡報前的演練，必須愈逼真愈好

清晨7:59 0 Comments

大家都知道在簡報前最好經過充分的演練，才能讓自己的簡報進行的更加順暢，但簡報前的演練到底該做到什麼程度呢？我想我還是先來說說我認為事前演練的主要目的吧。

聽眾想聽的東西都不同，怎麼準備簡報？

清晨6:11 0 Comments

在一場演說或者簡報中，簡報者在總要先識別聽眾「是誰」，並依此準備相關的內容，這個概念我在這篇或這篇都有提到，有興趣的朋友可以自己點過去看看，但就有朋友提到：「如果聽眾想聽的東西都不同時，怎麼辦？」

這個問題被問過不下十次，我的回答是這樣子：「那代表你沒有聚焦問題或主題，如果聚焦了問題，那不相干的人根本不應該出席這個會議，如果聚焦主題，那沒興趣的聽眾根本不該參與這個演說。」

但提問者告訴我：「我根本不知道會有誰來參加，不是我決定的。」

我直接跟他說，我認為這是不負責任的說法，畢竟確認清楚參與者，以及這個參與者為何會參與都是簡報者的責任，如果你認為這場簡報的目的應該與這個參與者無關，那你可以跟會議發起人建議在會後CC會議記錄給他就好，他可以不用出席，若會議發起人說這個人必須參加，但他只是來提供建議的，那你在準備簡報時可以忽略這個人想要些什麼。

一場商務簡報，在設定好目標(Why)後，緊接著就是要確認主要受眾(Who)，至此，你的簡報主軸應該就要定調，不管後來增加了多少的聽眾，主軸都不應該有太大的變動(可以增加一些小插曲)，否則你會犧牲了聽眾的參與品質，也讓你的簡報失焦。

我們在工作上一定都碰過聽眾中出現了你意料之外的人，這些人可能是別人邀請來的，或者不請自來的，除非你發現這個人是必要的參與者，但被你漏掉的，否則我建議你毋須太在意他的看法，專注在自己本來要講的內容就好。

其實針對以上的問題，曾有人跟我建議用「最大公約數」的作法來找出聽眾會有興趣的內容，他的意思是找出所有人共同有興趣的、能理解的、關注的內容，若你依這個邏輯去思考，你會發現以下的規則：
對    3個人，你可以講很深入的內容；
對  10個人，你可以講稍微進階的內容；
對  30個人，你可能只能講入門，
對100個人，你只能講通識或專注於單一特點，因為這個公約數的範圍太小了。
(當然了，如果所有的參與者水準都很一致，那又是另一回事了)

最大公約數的作法可以讓你在準備演講時有所依歸，但若你是要準備一場商務簡報，我建議你不要使用這個方法，因為這會讓你的簡報完全失焦。若你今天設定的目標就是要談深入的內容，且希望得到專家的回饋，那你只要邀請相關的3個人參與；如果你今天是要談入門的內容，目的是希望讓更多人了解某個產品，那你就可以放膽的讓多一點的人參加。在商務場合，你應該讓目標來決定聽眾，而不是讓聽眾來決定你的內容。